Dans quelles situations s’en préoccuper ?
Au risque d’apparaître un peu provocateur, voire caricatural, il ne serait pas exagéré de dire qu’il y a lieu de s’en préoccuper dès la fin de sa période d’essai dans une entreprise.
En d’autres termes, ne jamais tomber dans le piège consistant à penser que c’est l’entreprise qui va optimiser la carrière du cadre, en son sein.
Cette idée n’est vraie que dans les très grands groupes et pour une catégorie bien spécifique, numériquement très faible, des cadres dudit groupe, ceux que l’on appelle les «hauts potentiels», détectés en tant que tels dès l’âge de 28/30 ans, après seulement quelques courtes années suivant leur entrée sur le marché du travail.
Le parcours dans une même entreprise est tout sauf un long fleuve tranquille, mais il est des cadres qui ont appris à pratiquer la navigation fluviale par courants forts, voire crues brutales ayant pour conséquence de faire sortir le fleuve de son lit naturel.
On ne connaît que le point de départ de ce parcours dans une entreprise – souvent subi plus que véritablement choisi – mais pas le point d’arrivée, pas plus que les différentes « chicanes » et autres opportunités – certaines prévisibles, d’autres pas du tout – qui se présenteront au fil des années, et qu’il y aura lieu de bien négocier.
S’il n’ y avait que deux mots à retenir, en cette matière, ce serait le verbe ANTICIPER , en y rajoutant l’adverbe EN PERMANENCE.
Quelques exemples concrets de situations qui méritent de susciter la préoccupation d’un cadre, avant qu’elles ne deviennent, le cas échéant, préoccupantes pour lui :
Dès que l’on a passé 3/4 années dans le même poste, sans accroissement sensible du périmètre de responsabilités ou de diversification de ces dernières.
Lorsque l’on est muté à l’étranger, évoquer le futur retour au Siège ou la mutation dans une autre filiale, dès la fin de la 2e année.
Se mettre en état de « veille active » dès que l’on entend parler de l’arrivée prochaine d’un grand cabinet de conseil en stratégie, de réorganisation interne ou, plus préoccupant au sens de plus risqué encore, lorsque des rumeurs se propagent relatives à l’arrivée possible d’un nouvel actionnaire majoritaire, que ce « chevalier » s’affiche de couleur blanche ou d’un autre coloris.
Lorsque le nombre de réunions auxquelles on est convié tend à diminuer, de même que les coups de fils ou les courriels reçus à titre principal et non « pour information ».
Lorsque aucune formation, en interne ou à l’extérieur, ne vous a été proposée depuis plus de 18 mois.
Lorsque vous n’êtes aucunement au courant, de façon formelle ou informelle, des mutations périodiques qui ont lieu, comme dans nombre d’autres d’entreprises, suite à des départs provoqués, des démissions, des promotions, des changements d’affectation géographique, des départs à la retraite, des créations de postes, etc…
Comment gérer efficacement sa mobilité interne ?
- En se posant la question suivante, au moins une fois par an, à l’issue de sa période d’essai : que pourrais je faire, dans mon entreprise, correspondant à ce que j’aime faire et à ce que je sais faire ?
- « Réseauter » régulièrement en interne, en déjeunant, selon une périodicité régulière, avec des collègues d’autres départements pour se tenir au courant de ce qui risque de « bouger », en termes d’organisation, durant les prochains mois. Idée de se trouver très en amont d’un besoin qui ne sera effectif que plusieurs mois après.
- Evoquer, au moins une fois par an, avec son patron, ce que l’on pourrait devenir après le poste occupé actuellement.
- Initier la même démarche avec le D.R.H. de sa Société.
- Devenir, de façon informelle, force de proposition, en s’interrogeant sur l’opportunité de créer ou de renforcer telle ou telle nouvelle fonction (mesure de la satisfaction des clients, développement durable, benchmarking en France et à l’étranger, …)
